Il tema dell’esperienza e del journey dei clienti è ormai un mantra per tutte le società di prodotto e di servizio. Provvedere ad un’esperienza eccellente, unica e differenziante è tema oggetto di studi e ricerche da parte delle aziende.
Da qualche anno i servizi e i prodotti hanno un’accessibilità omnicanale, infusa di tecnologia e di tanta competizione. Lo sperimentiamo tutti quotidianamente: quando vogliamo acquistare qualcosa cerchiamo prima informazioni su web, guardiamo il sito dell’azienda oppure i social, magari facciamo un salto in negozio e se vogliamo qualche informazione aggiuntiva contattiamo l’azienda via email o via chat, su app o di nuovo sui social. Quando si arriva al post sales, di nuovo, le modalità di contatto si fanno varie e i servizi clienti possono essere contattati attraverso numerosi canali: telefonico, video, email, chat, chatbot e social.
In un contesto di mercato come questo, le aspettative del cliente si fanno più sofisticate: l’accessibilità di informazioni sia pull che push (cioè sia ricercate autonomamente dai clienti che a loro inviate) sono moltissime. L’abitudine del cliente a fare esperienze di acquisto e di servizi molto curate è aumentata: sempre più i clienti sanno quello che vogliono e dove ottenerlo in un’arena di mercato che pullula di offerte e competizione. Ci troviamo di fronte, quindi, un mercato e un consumatore saturi.
In questo contesto diventa evidente come acquisire nuovi clienti, fidelizzarli e trattenerli, sia una sfida, peraltro molto onerosa.
Acquisire un nuovo cliente è 6-7 volte più costoso che mantenerlo, un aumento del 5% nella fidelizzazione dei clienti, invece, può aumentare la redditività di un’azienda del 25-95% (Harvard Business Review, The Economics of E-Loyalty by F.F. Reichheld and Phil Schefter).
Sembra quasi che tanto più esistono (e sono una realtà) canali di contatto, tanto più questi canali possono rappresentare anche il loro stesso rovescio della medaglia ed essere usati come canali di fuga del cliente, data la possibilità di passare, con un click, alla concorrenza.
Cosa succede dei e nei call center, customer service e customer care in un contesto come questo? Quali nuove strategie vanno adottate?
Siamo Valentina Serri e Caterina Bernardi, fondatrici di UP2you, ed esperte dell’area operations con all’attivo 20 anni in ruoli dirigenziale in questo ambito. Con Skilla, abbiamo sviluppato il percorso Customer success: un percorso di formazione, specifico per gli operatori di call center inbound, incentrato sulle tecniche più utili per accompagnare il cliente nel corso di tutta la sua esperienza con l’azienda, in modo proattivo e orientato non solo a risolvere problemi momentanei, ma a creare una relazione di valore. Il percorso vede un mix di pillole formative e learning card costruite con il contributo scientifico di Silvio Cardinali, Professore di Marketing e sales presso l’Università Politecnica delle Marche e vicepresidente dell’Academy of Global Business Research and Practice.
Perché parlare adesso di Customer Success e puntare alla formazione in questo senso? Si tratta solo una nuova buzz word? O di un caso di “Old package with new wrapping? (HBR – What is a customer success Manager – Nov 2019)
Come premesso, acquistare è diventato sempre più a portata di mano (e di click). Non è più un processo lineare, ci sono tanti attori e dipartimenti, ruoli e canali coinvolti e spesso anche molta tecnologia e un’offerta abbondante. È semplice comprare, ma è paradossalmente più complesso vendere e trattenere i clienti.
Tutto questo porta due cambiamenti importanti:
- a fronte delle complessità, il successo inteso come eccellenza operativa non è “vendere” ma “aiutare il cliente a comperare”, ovvero inserire la logica del servizio in tutte le fasi del processo;
- nasce l’esigenza di specializzazione che richiede funzioni aziendali capaci non solo di acquisizione e sviluppo, ma di portare a piena maturazione la relazione con il cliente, ovvero portarlo al successo, che significa aiutarlo ad utilizzare con piena consapevolezza e soddisfazione tutti i servizi e i benefici di quanto acquistato.
Questo implica che il cliente vada accompagnato in un journey, un suo viaggio di acquisto e fruizione, che è più articolato rispetto a qualche anno fa. In questo contesto, il momento della vendita e dell’assistenza si distribuiscono su tutta la filiera e ogni contatto con il cliente non può essere solo un’assistenza reattiva ad una richiesta: ogni contatto è da valorizzare, assicurando relazione e comprensione del valore dei servizi (come ricorda il già citato HBR- Customer Experience is everyone’s responsibility, 2023/24).
Più il cliente è soddisfatto e apprezza a pieno tutti i servizi di cui può o potrebbe beneficiare, più ci garantiremo fedeltà e relazione continuativa. Garantire il successo del cliente e gestirlo in ottica di customer success diventa, quindi, la risposta alla sfida moderna di tecnologia multicanale e di mercato saturo. Per dirla con A.A Zoltners, P.Sinha e S.E. Lorimer, dall’articolo “What is Customer Success Management” (2019):
“…con prodotti tecnologici e non, complessi e in continua evoluzione, i clienti hanno bisogno di aiuto per adattarsi e realizzare valore. La realizzazione del valore del cliente è il volano che fa si che i clienti ritornino. Il customer success management può essere la potenza che accelera il volano.”
Da dove nasce il concetto di customer success?
Gli studi accademici, come ci ricorda il professor , sottolineano come le fondamenta del customer success management affondino le propri radici nei concetti seminali di marketing dei servizi. Già nel 1995, Leonard Berry padre del service marketing suggeriva, infatti, che i fornitori di servizi dovrebbero prendersi cura dei clienti attraverso iniziative di marketing relazionale che focalizzino l’attenzione nelle fasi di utilizzo del servizio e non solo nelle fasi di produzione e fruizione.
Questa esigenza, successivamente, si fa molto forte soprattutto nei modelli di business SaaS (Software as a Service) ovvero nel settore dei servizi a contenuti prevalentemente IT. Il settore SAAS ha lanciato un nuovo modo di fare business attraverso offerte ad abbonamento: è un modello che si è rapidamente diffuso anche in contesti diversi tanto da essere definito da Bill su Medium “the final piece of SaaS business model innovation” ossia una vera e propria strategia che crea, eroga e cattura valore.
Studi recenti hanno dimostrato come le aziende che forniscono servizi tramite un modello di abbonamento hanno un problema evidente: la facilità con cui un cliente, che non ha effettuato investimenti di capitale, può cambiare fornitore. In questi modelli, che dipendono dalle entrate ricorrenti, i rapporti del settore dimostrano che il tradizionale servizio e gli sforzi di supporto non sono sufficienti per fidelizzare i clienti.
Pertanto, partendo da due fatti evidenti:
- l’incremento del costo di acquisizione dei nuovi clienti,
- il ruolo cruciale del contenimento del tasso di abbandono dei clienti,
il customer success deve trovare sempre più spazio nelle pratiche manageriali, non più solo nei contesti SaaS ma anche nei business più eterogeni. Il suo elemento distintivo, in termini di strategia, è che diversamente dal giocare una sola logica di retention, quella del “successo del cliente”, permette di guardare al futuro al what’s next sul cliente e sul business. Crea, infatti, nuovo valore e cattura porzioni di questo nuovo valore permettendo al cliente di progredire nella sua esperienza di servizio e aumentando le opportunità economiche dell’azienda.
In questo contesto la front-line rinforza ulteriormente il proprio ruolo di perno nella relazione con il cliente e può essere essa stessa il volano per garantirne il successo.
Questo scenario, come anticipato, implica la necessità di rivedere la concezione di caring non solo come momento reattivo e di assistenza, di risposta alla domanda per la quale si è contattati (che rimane fondamentale), ma come momento di creazione di relazione, valore e proposizione dei nuovi servizi attraverso cross e up-selling.
Dal Customer care al Customer Success e dal Care to Care al Care to Sell
Cosa cambia rispetto a prima? Se ogni occasione di contatto è occasione di costruzione di valore, è anche occasione di presentazione di nuovi servizi, di indagine di bisogni, di verifica del fatto che si usi a pieno il potenziale di quanto acquistato.
Il servizio clienti non è più un momento alla fine del ciclo della vendita, anche quando inbound, ma rientra nella circolarità di un journey in cui il caring viene spinto al success e la gestione non si esaurisce nella risposta alla domanda del cliente, ma aggiunge valore, rilanciando offerte, promo, servizi aggiuntivi, comprensione del pieno utilizzo e soddisfazione del prodotto e servizio acquistato.
Il customer representative diventa parte del nuovo sistema di promozione, conoscenza e vendita e soprattutto concorre al successo della relazione con il cliente che coincide con il successo dell’azienda.
All’assistenza, quindi, si affianca la promozione di servizi: una parte di vendita (non sempre diretta) si accompagna al prendersi cura del mantenimento e rilancio della relazione commerciale.
Ricordiamoci l’etimologia della parola vendere: “venum dare” – dare valore, e della parola successo – “successum”, far accadere le cose. In quest’ottica, il servizio clienti riprende un ruolo strategico di contatto e di creazione di valore, un ruolo più rotondo di cura del successo del cliente.
La definizione Customer success riflette un cambio di mindset: “vendita” viene intesa come “il mostrare al cliente il percorso verso il valore”. Spesso è una vendita indiretta, ma verso la quale i representative sentono una resistenza perché per anni si è interpretato quel ruolo in termini più di assistenza che di sviluppo della relazione e profittabilità del cliente che, anzi, viene vista come cosa negativa. Ma non va trascurato che senza profittabilità non c’è sostenibilità aziendale e di contro invece la logica del success è di mutuo successo.
Quali sono gli indicatori e le metriche: la soddisfazione del cliente o le revenues?
Come sempre i KPI’s giocano un impatto sui risultati e le scelte da prendere. Un’eccessiva enfasi su parametri e incentivi prestazionali a breve termine e focalizzati sui ricavi può, in effetti, spostare l’attenzione del customer success manager o consultant sul raggiungimento di risultati di vendita dell’azienda a scapito del successo del cliente, riducendone l’impatto positivo. Allo stesso tempo, senza una certa responsabilità in termini di entrate, i customer success consultant potrebbero dedicare troppo tempo ad affrontare le esigenze di supporto urgenti per i clienti amichevoli o evitare quelli più ostici, ignorando le opportunità di crescita. Le metriche delle prestazioni del customer success possono aggiungere alla classica misurazione della soddisfazione (NPS e altri feedback dei clienti) e a quelli della produttività (tempi medi di conversazione, PMA, Recall) anche elementi che facciano capire l’utilizzo del cliente dei servizi e prodotti: ad esempio fidelizzazione, rinnovi, consumo, conoscenza di particolari funzioni di prodotto o servizio, attivazione di servizi aggiuntivi e laterali (es. nel modo utility, alla bolletta si abbina l’attivazione di acquisto caldaie, assistenze e manutenzione, speciali assicurazioni). In conclusione, il nuovo modello di business di customer success, mutuato dal mondo tecnologico e SaaS può essere esteso anche ad altri settori. Nella logica della customer first e customer experience, tutte le funzioni sono coinvolte nel provvedere il successo del cliente e anche il customer care diventa volano centrale per creare valore: sviluppare la relazione ed espandere il potenziale della fruizione e acquisizione di servizi. Questo rappresenta un cambio di mindset e di percezione di ruolo, non solo come assistenza, ma come sviluppo del cliente, che spesso incontra resistenze e paure da parte di chi ha svolto un ruolo assistenziale per anni. Questa sfida può essere vinta a partire dal raggiungimento di nuova consapevolezza e dallo sviluppo di strumenti adatti alla ricostruzione della relazione con il cliente, il percorso formativo “Customer success” di Skilla rappresenta una risposta a questa esigenza, che, se affrontata, può risultare una grande opportunità per i representative, per i clienti e per tutta l’azienda.