Sia chiaro fin dall’inizio: la Sicurezza sul Lavoro è una norma dello Stato, non uno stile operativo/organizzativo facoltativo, che si tenta di implementare nel miglior modo possibile, supportato dalla nostra buona volontà.
Se discutiamo di mindset, significa che stiamo ragionando sull’atteggiamento che occorre avere per dare seguito a prescrizioni definite e politiche aziendali già orientate dal D.Lgs. 81 del 2008.
Mindset come forma del pensiero, modo di porsi singolo e collettivo.
Detto questo, la cultura della sicurezza costituisce – senza alcun dubbio – il facilitatore ambientale dentro cui la norma può e deve trovare applicazione; il contesto culturale è un driver determinante.
È opportuno chiedersi, senza derive naif, quale sia il mindset che determina lo sviluppo di una cultura della sicurezza in ambito aziendale, ovvero stabilire quale cortocircuito attivare tra le esigenze di sicurezza, la cultura della sicurezza e il mindset necessario.
Mindset e cultura della sicurezza sono correlati e si autoalimentano, e tale relazione non fa altro che mantenere alto il livello di attenzione al tema, creando la specifica cultura della sicurezza aziendale.
Un esempio di mindset scorretto è il seguente: un dirigente – tramite un capo area che si avvale di un preposto- richiama un lavoratore, durante l’esecuzione della sua mansione, perché, nell’applicare le procedure di sicurezza predisposte dall’azienda (rispetto alle quali il lavoratore è stato informato, formato e addestrato) – questi rallenta la produzione. La stessa situazione, in positivo, si traduce così: il dirigente mostra di essere consapevole che la tempistica di esecuzione del lavoro deve essere ricavata da una corretta progettazione dello stesso, messa a terra da una programmazione adeguata che tenga conto dei tempi macchina (laddove implicata), dei tempi uomo e dei tempi necessari alla predisposizione dei presidi di sicurezza necessari (si consideri ad esempio la procedura Lock-Out / Tag-Out). Illudersi che la Sicurezza possa innestarsi in un processo che non viene disegnato tenendone conto, porta conseguenze negative: tra queste, la proliferazione di atteggiamenti rischiosi e la distruzione di qualsiasi cultura aziendale della sicurezza sul lavoro. In altri termini, si ignora il rischio e ci si abitua a trascurare la sicurezza. Anche questo è un mindset.
Ora, per mindset si deve intendere l’inclinazione a operare secondo principi, sviluppare astrazioni concettuali mediante elaborazione singolare e sociale delle idee che si hanno a disposizione; per quanto la natura ci doti, con modulazioni differenti, di alcune capacità e determinate attitudini, il mindset di ognuno può essere formato, rinnovato e raffinato.
Quello che “pensiamo”, e per conseguenza il nostro agire, si forma in situazioni diverse, astratte e pratiche, scolastiche, sociali, esperenziali e anche lavorative. Spostare il focus dall’obbligo alla necessità, e quindi all’opportunità, comporta un cambiamento nel mindset.
Con questo si intende che la Sicurezza sul Lavoro è gestibile e migliorabile anche attraverso la crescita culturale di tutti i lavoratori e lavoratrici, in qualsiasi ordine gerarchico – senza dimenticare i datori di lavoro. Tale evoluzione è conseguenza delle attitudini, delle disposizioni personali, del nostro saper usare la facoltà di linguaggio che specifica la specie di cui facciamo parte.
La cultura della sicurezza è in gran parte cultura della comunicazione che, essendo organizzativa, richiede una serie di capacità per esserne coinvolti come soggetti (lavoratori) attivi. Alla costruzione di tale contesto, le organizzazioni dovrebbero orientarsi. Formazione e socializzazione sono gli strumenti per la creazione di questo “intelletto generale”.
Bello, ma non può bastare; o meglio, non ci si deve illudere che sia solo questione di soft skill. Ciascuno, secondo le proprie capacità, è chiamato a conoscere i principi della Sicurezza sul lavoro. In molti sono chiamati ad approfondire alcuni temi legati a contesti specifici, altri devono essere consapevoli dei rischi derivanti dall’utilizzo di attrezzature o macchine o sostanze pericolose.
Tutti e tutte, invece, devono essere consapevoli delle responsabilità legate al ruolo che si occupa nella gerarchia aziendale (organigramma della sicurezza). Anche questo è mindset!
Avendo già evidenziato che la cultura della sicurezza ha a che fare con lo sviluppo e il rafforzamento di determinate attitudini e facoltà dei lavoratori e con l’integrazione del processo sotto forma di comunicazione organizzativa, è tutt’alto che superfluo sottolineare che non ci sarà mai cultura senza conoscenza, e senza competenza.
In conclusione, ci si può schematicamente riferire alla cultura della sicurezza disegnando due pilastri: la conoscenza della norma e la comprensione e condivisione del valore dei suoi principi.
Rimane un terzo pilastro centrale: l’applicazione pratica dei principi della norma. Questo ha a che fare con ulteriori due elementi, il primo a sostegno dei pilastri, il secondo a completarne l’architettura: le fondamenta sono le scelta dell’azienda (qui si intendono i suoi vertici) volte a rendere evidente che la sicurezza è parte della strategia d’impresa; le travature sono il tessuto connettivo costruito per i lavoratori, coinvolti con continuità nel discorso della sicurezza aziendale, a cui dovrebbe risultare semplice associare i principi della norma ai comportamenti e ai processi che l’impresa adotta nel quotidiano.
Il mindset, quindi. Ovvero quanto la cultura della sicurezza costituisce un comune sentire, quanto i lavoratori sono coinvolti in percorsi di formazione, condivisione e partecipazione.
- Formazione: o è coinvolgente o è noiosa, non si rintraccia una terza via. Per essere coinvolgente, la formazione deve attirare attenzione su temi che ci riguardano e su cui possiamo dire la nostra. Se la formazione è ritagliata sulle nostre esigenze, aggiunge valore alla norma (che resta imprescindibile).
- Condivisione: alla formazione occorre affiancare eventi, momenti di scambio, comunicazione orizzontale e confronto. Agire sul comportamento (Behaviour Based Safety) è molto più efficace di un test a risposta chiusa, stimolare la buona pratica è il modo migliore per sedimentare idee corrette.
- Partecipazione: durante e a margine del processo lavorativo, gli attori possono essere lasciati alla loro funzione esecutiva e operativa o chiamati a contribuire al miglioramento delle condizioni di lavoro portando la loro esperienza quotidiana in un confronto aperto con chi definisce le regole, chi organizza le attività e chi verifica e controlla.
Il cambiamento del mindset quindi, non è altro che contaminazione delle idee top-down e bottom-up.