Remote management

Come gestire e coordinare un team a distanza

Torniamo a parlare di remote working, questa volta dal punto di vista del lavoro di squadra e di chi la gestisce. Come possiamo confrontarci al meglio con team di lavoro virtuali e guidare efficacemente individui e gruppi di lavoro a distanza? Come possiamo garantire benessere e performance delle persone?

Vediamo insieme quali sono e come affrontare le principali sfide del Remote Management; per ognuna, consigli mirati e accorgimenti metodologici per vincerla brillantemente!

Remote Management, fra vantaggi e sfide

Globalizzazione, digital trasformation, l’evoluzione delle modalità di collaborazione e lavoro hanno reso i team virtuali e il virtual working una consuetudine in tutte le organizzazioni, così come l’impostazione Anywhere&Anytime. Sicuramente guidare un team di lavoro virtuale geograficamente distribuito ha i suoi vantaggi: la tecnologia ci permette di dialogare, interagire e operare in tempo reale con colleghi, clienti e fornitori vicini e lontani, evitando impegnativi spostamenti e trasferte; ci guadagniamo in flessibilità, indipendenza e autonomia.

Dall’altro lato, quali sfide abbiamo di fronte?

• La non omogeneità fra le infrastrutture e strumenti di lavoro a disposizione delle persone;
• I diversi ambienti nei quali le persone lavorano (casa, ufficio o altro);
• Il rischio che la distanza fisica diventi anche distanza psicologica;
• Maggior complessità nell’organizzare e coordinare il lavoro.

E la lista delle sfide si allunga se abbiamo un team globale: differenze di fuso orario, multiculturalità, differenze linguistiche; utilizzo di una lingua franca, solitamente l’inglese. Un primo passo verso l’apprendimento di nuove strategie per il miglioramento delle proprie competenze di Remote Management è la fruizione del Learning Path Gestire un team in Smart Working, un percorso formativo di 8 ore durante il quale affrontare e approfondire temi come: learning agility, goal setting, flexible working e molto altro.

La comunicazione, l’anima del remote working

Nel virtual working, la comunicazione è la chiave che apre molte porte:

• garantisce lo scambio e la condivisione delle informazioni;
• ci permette di coordinare ruoli e attività;
• supporta i processi di problem posing, problem solving e decision making;
• agevola lo sviluppo di legami e relazioni;
• influisce sul clima di lavoro.

Ecco qualche buon consiglio per una gestione ideale della comunicazione:

1) Il giusto mezzo per il giusto fine.

Non cediamo alla fretta o all’impulsività, ma valutiamo i diversi tool di comunicazione, ognuno con la propria capacità di combinare comunicazione verbale (testo/parole), non verbale (contatto visivo, gesti, postura, ecc.) e para-verbale (tono di voce, volume, ritmo). Partiamo dalla nostra esigenza: dobbiamo dare comunicazioni importanti o delicate? Meglio evitare un messaggio via chat e convocare invece un meeting, a cui poi seguirà un’email riassuntiva. Dobbiamo fornire informazioni semplici e di routine? Un’agile e immediata email sarà l’ideale. Skilla ha inoltre sviluppato per leader e collaboratori uno strumento di formazione per migliorare le proprie capacità di ascolto e comunicazione, il Learning Path Comunicazione organizzativa e personale.

 

2) Comunica sostenibilmente: attenzione a frequenza e orari.

La remote immersion può far perdere la cognizione del tempo e assottigliare la linea fra tempo di lavoro e tempo libero; quindi, attenzione al giusto dosaggio: comunicazioni troppo rarefatte possono generare scollamento o sgradevole senso di abbandono, al contrario il bombardamento rallenta i tempi di lavoro e può essere vissuto come una forma di controllo. Troviamo una regolarità sostenibile e ideale per la work/life balance che gioverà a tutti, noi inclusi. Esempi pratici: urge riunione fuori orario consueto? Verifichiamo fattibilità e disponibilità, permettendo il collegamento senza webcam. Oppure, c’è esigenza di meeting frequenti ma i partecipanti si trovano su fusi orari diversi? Lasciamo loro la scelta della fascia oraria più comoda e ruotiamo settimanalmente l’orario.

 

3) Le regole della casa.

Sperimentando la multimembership, sappiamo bene che i team di lavoro non sono tutti uguali e, soprattutto se giovani ed eterogenei, è bene fissare alcuni principi essenziali di interazione per facilitare il dialogo e la collaborazione:

• tool che il gruppo utilizzerà e con quali finalità;
• tempistica delle risposte;
• format/template per condividere informazioni e documenti;
• netiquette per la comunicazione scritta: attenta rilettura dei messaggi prima dell’invio, accurata scelta dei destinatari, ecc.

Dal coordinamento al controllo del risultato  

Gestire interdipendenze, integrare il lavoro, garantire allineamento informativo e condivisione di task e scadenze: a distanza tutto è più complesso, per questo il coordinamento rappresenta una variabile cruciale per assicurarsi la miglior performance. Gli esperti ci indicano diverse forme di coordinamento applicabili, che non si autoescludono, ma sono complementari e sinergiche:

• Coordinamento esplicito: avviene in maniera intenzionale attraverso le procedure, i documenti, flussi e processi di comunicazione scritta e orale, indicazioni e linee guida.
• Coordinamento implicito: emerge spontaneamente nelle interazioni fra i membri. Genera quella tipica sensazione di lavorare in maniera sintonica con gli altri senza che ci si parli. Come spiegano le ricerche, fattore chiave è anche la conoscenza: più migliorano le inter-relazioni, più le persone padroneggiano meglio il task.

Come team leader come possiamo garantire un efficace livello di coordinamento?

Direzioni consigliate:

• Analisi del contesto. Partiamo dal valutare i task su cui dobbiamo intervenire e le caratteristiche del team. Chiediamoci: quali obiettivi dobbiamo raggiungere e di che natura? Il team di lavoro è rodato? Che livello di conoscenza c’è fra i membri?
• Aspettative chiare. Quale che sia il livello di maturità delle persone, preoccupiamoci sempre di chiarire e condividere attività e risultati attesi. Non cediamo alla tentazione di buttarci a capofitto su delivery&execution senza aver attentamente pianificato il da farsi. Condividere obiettivi individuali e di gruppo non solo agevola l’operatività, ma stimola la motivazione e orienta i comportamenti nella direzione attesa.
• Focus sui risultati. Siamo in grado di allentare la presa sulle persone, garantendo supporto e presenza se necessario? Per guidare un team a distanza serve una spiccata capacità di delega e fiducia: abbandonare la logica del controllo è il primo passo per permettere lo sviluppo di autonomia e senso di responsabilità. Concentriamoci su performance e risultati raggiunti, spostando l’attenzione dal quanto (ore lavorate) al come (qualità, affidabilità, ecc.).

Le intelligenze: quante ce ne occorrono?

Lo dicono gli esperti: team leader che si confrontano con un contesto globale sono chiamati a mettere in campo intelligenze multiple. Ovviamente, vale anche nella modalità remote, per la quale un posto di primo piano hanno l’intelligenza emotiva e l’intelligenza culturale.

Intelligenza emotiva

• Spazio alle emozioni. La distanza fisica non deve silenziare le emozioni nelle relazioni, anzi, può enfatizzarne il valore: la consapevolezza di noi stessi, dei moti interiori e delle cause che li generano, è la chiave per migliorare la propria autoefficacia e insieme il primo passo per entrare in sintonia con gli altri. Oltre a questo, cosa vuol dire essere emotivamente intelligenti? Saper mettere in campo empatia e ascolto attivo, imparare a comprendere e confrontarsi con i sentimenti ed emozioni di chi condivide il nostro spazio virtuale.
• Dettagli: maneggiare con cura. Purtroppo l’assenza di prossimità può ostacolare ascolto ed empatia, per cui dobbiamo allenarci a leggere tra le righe, a cogliere il vissuto degli altri dai piccoli segnali, dai tempi della comunicazione, dal detto e non detto. Se investiamo tempo e interesse in questi aspetti, riusciremo a prenderci cura delle persone e dei loro stati d’animo, anticipando e gestendo eventuali malesseri e disagi.

Intelligenza culturale

Secondo alcuni esperti, l’intelligenza culturale è fatta di dimensioni cognitive, emotive e comportamentali (Earley & Mosakowski 2004); la dimensione “globale” la richiede: saper riconoscere, confrontarci e adattarci in maniera flessibile a contesti culturalmente diversi dal nostro.

• Prima la conoscenza e consapevolezza delle peculiarità delle varie culture (contesto legislativo, economico, istituzionale, lingua, credenze religiose, orientamenti valoriali, stili di comunicazione, ecc.). Poi l’allenamento della metacognizione (thinking about thinking) grazie a cui cogliere dinamicamente (prima, durante e dopo ogni interazione) segnali utili a comprendere e adattarci alle differenze culturali.
• Interesse e motivazione a confrontarsi con “l’altro da sé”; capacità senza cui difficilmente dedicheremmo energie e impegno a costruire una relazione interculturale di reciproco valore.
• Capacità di azione: conoscenza e motivazione hanno bisogno di comportamenti efficaci e coerenti (sul piano verbale e non verbale) con le caratteristiche del contesto e degli interlocutori.

Creare senso di appartenenza e rinsaldare i legami: la sfida delle sfide?

Potremmo dire che questa sembra la sfida più spinosa del remote management. In quanto “animali sociali” lavorare a distanza può, a lungo andare, instillare un senso di solitudine, disorientamento, la sensazione di essere invisibili, il timore che ci si dimentichi di noi. Oltre a colpire il benessere delle persone, queste percezioni possono avere un impatto negativo anche sulla motivazione, la performance, l’attaccamento al lavoro e all’azienda. In quanto leader, come possiamo contribuire per sostenere emotivamente e psicologicamente le nostre persone?

• Facciamo sentire la nostra presenza quotidiana: una mail, un messaggio, un appuntamento fisso del meeting di team, sono alcuni esempi.
• Alterniamo momenti di incontro collettivi a momenti individuali: personalizziamo la relazione, focalizziamoci sia sul gruppo che sui singoli e le esigenze e situazioni individuali.
• Organizziamo le attività in modo che le persone non si sentano sole: ad esempio, attività in coppia o piccoli sottogruppi; un modo anche per rinsaldare i legami e le relazioni.
• Investiamo in momenti di gratificazione e celebrazione. La distanza non annulla il bisogno delle persone di sentirsi importanti e di vedere riconosciuto e premiato il proprio contributo al team e all’organizzazione.
• Lasciamo spazio all’informalità: ogni tanto, è bene ritagliarsi dei momenti in cui parlare di noi stessi e della nostra vita personale; una piacevole occasione per ricordarci che siamo persone, prima ancora che professionisti e manager!