Da diverso tempo si sente parlare con grande frequenza di talent attraction: un tema rilevante all’interno di uno scenario sempre più competitivo e globalizzato. In un’epoca in cui le imprese devono competere per attirare i migliori talenti, la capacità di attrarre e trattenere individui altamente qualificati è diventata una priorità cruciale, se si vogliono raggiungere risultati ambiziosi. In questo scenario fenomeni come la Great Resignation e il Quiet Quitting rappresentano alcune nuove emergenze organizzative che rendono ancora più critico il tema, chiedendo di ripensare le pratiche e i processi di people management.
Ma cosa si intende esattamente con il termine talent attraction? Questo concetto abbraccia un insieme di strategie, strumenti e pratiche che si inseriscono principalmente nei processi di ricerca e selezione, ma non solo. Questo articolo si propone di esplorare a fondo tale concetto, focalizzandosi sulle aspettative che i giovani nutrono nei confronti del lavoro, al fine di identificare modalità per potenziare la capacità di attrarre i talenti delle nuove generazioni. Quando si parla di questi temi, infatti, è cruciale comprendere che persone e organizzazioni interagiscono continuamente attraverso un complesso processo di selezione reciproca.
Nell’era della Great Resignation
Negli ultimi tempi il paradigma del mondo del lavoro è radicalmente cambiato, portando milioni di persone a riconsiderare le proprie priorità e, in certi casi, ad abbandonare la propria posizione lavorativa. Tale fenomeno viene comunemente definito “Great Resignation”, termine che appunto indica questo scenario di dimissioni in massa, coniato da Anthony Klotz della Mays Business School del Texas. Essa rappresenta un grido di allarme per le organizzazioni che richiede grande attenzione e nuove strategie per limitarne l’impatto.
Perché sta accadendo tutto questo? Diverse ricerche supportano l’idea che la Great Resignation possa essere interpretata come l’esito di un processo di ridefinizione delle priorità e di riconsiderazione dei valori da parte delle persone. La sua causa scatenante è data soprattutto da un’insoddisfazione generale che si prova sui luoghi di lavoro. Salute e benessere per i lavoratori stanno diventando infatti dimensioni sempre più importanti e ciò spinge le persone a ricercare nuovi equilibri tra lavoro e vita privata.
La Great Resignation sembra coinvolgere soprattutto i lavoratori delle più giovani generazioni. L’idea che la vita personale sia più importante della carriera e che sia necessario un cambio di prospettiva sul ruolo del lavoro è particolarmente diffusa tra i Millenials e la Generazione Z. Il successo professionale e la retribuzione rimangono importanti, ma non così tanto da giustificare l’idea che si possa continuare a lavorare in contesti considerati “tossici” e poco attenti a riconoscere il valore del contributo che si offre. Per questo assume un rilievo decisivo l’ambiente di lavoro, considerato come un luogo dove stare bene e in cui vivere un clima relazionale sano ed equilibrato. Si sta rafforzando così la convinzione che il lavoro non può essere solo un mezzo di sostentamento, ma un’attività attraverso la quale realizzarsi come persone. Questo è probabilmente il messaggio più significativo che ci consegna l’epoca della Great Resignation, sul quale vale la pena riflettere per ripensare anche le strategie di talent attraction.
Il Quiet Quitting e le sue implicazioni
Come se non bastasse, accanto alla Great Resignation si sta diffondendo un altro fenomeno: il Quiet Quitting. Il termine indica lo stato di chi tende a lavorare lo stretto necessario per non perdere il posto di lavoro e che rifiuta di prendere parte a progetti o assumersi responsabilità che vanno oltre quanto richiesto dalle mansioni previste dal contratto e dal proprio ruolo. In poche parole, i quiet quitter sono distaccati dal proprio lavoro e per questo manifestano un basso livello di coinvolgimento e motivazione nelle attività dell’organizzazione.
Il fenomeno si manifesta soprattutto in contesti lavorativi che possono rivelarsi estremamente frustranti e incapaci di sviluppare senso di appartenenza nelle persone, che non valorizzano appieno il loro contributo e non si dimostrano attenti alle loro esigenze. Contesti che lasciano poco spazio ai collaboratori, nei quali vengono assegnati compiti che non riconoscono loro autonomia nello svolgimento, o nei quali vengono progettate e assegnate attività routinarie e ripetitive. Situazioni che appunto non potranno “ingaggiare” i lavoratori generando piuttosto malumore e insoddisfazione.
Le ragioni che sono alla base del Quiet Quitting chiamano in causa anche lo stile di leadership e management diffuso tra i capi dell’organizzazione. Laddove non riesca a far sentire le persone apprezzate e valorizzate per ciò che fanno, questo inciderà negativamente nel lungo periodo sui loro livelli di coinvolgimento. Per poter guidare con efficacia i collaboratori occorre essere consapevoli che le persone, il loro impegno e la loro motivazione sono influenzate da numerose variabili, la cui direzione, continuità ed intensità, però, dipendono significativamente anche dallo stile di leadership al quale si ricorre. Le imprese e i manager possono fare molto dunque in questo senso, come per esempio sviluppare capacità e sistemi organizzativi di ascolto, di riconoscimento delle caratteristiche e differenze individuali, di risposta ai loro bisogni ed aspettative, nonché di comprensione dei loro obiettivi.
Cosa cercano oggi i giovani nel lavoro?
Great Resignation e Quiet Quitting sono solo alcuni tra i fenomeni che caratterizzano l’attuale scenario lavorativo, affiancati da molti altri come il Bore-out e il Great Rethink. Cosa hanno in comune? Tutti ci segnalano che siamo in presenza di una profonda riconsiderazione e di un significativo ripensamento, soprattutto tra i giovani, del ruolo del lavoro nel progetto di vita. Essi sono alla ricerca di esperienze lavorative che permettano loro di crescere professionalmente e come persone, che diano loro la possibilità di perseguire uno scopo importante e di contribuire al raggiungimento di obiettivi rilevanti per la società della quale fanno parte.
I giovani desiderano un lavoro che sia ricco di significato, ambiscono a lasciare un impatto. Vogliono impegnarsi in attività che contribuiscano a fare del bene, tra i loro maggiori interessi troviamo infatti temi come i diritti umani, l’ambiente e l’inclusione. I giovani, poi, nel lavoro cercano sempre più una risposta alle proprie motivazioni e vocazioni. Prediligono ambienti attenti ai loro interessi, in cui ci sia possibilità di acquisire, sviluppare e mettere in gioco nuove competenze e intraprendere percorsi di carriera, non necessariamente di tipo gerarchico.
Per quanto riguarda la leadership invece cosa cambia? Gli stili più ricercati e apprezzati sono quelli che garantisco attenzione ai collaboratori, ai loro bisogni e obiettivi. I più giovani ambiscono ad avere un capo presente, che sappia guidare, creare una visione, disegnare un percorso e uno scopo chiaro, per indirizzare e sostenere impegno e performance.
La sfida per le organizzazioni è allora imparare a cogliere le esigenze e comprendere le dimensioni più ricercate dai giovani nel lavoro. Solo in questo modo esse saranno in grado di adattare le strategie di talent attraction, nell’ottica di renderle sia più efficaci, ma anche più trasparenti. È fondamentale non disattendere le aspettative che i giovani candidati nutrono nei confronti dell’azienda e del lavoro che li aspetta, il rischio altrimenti è quello di “inciampare” in ostacoli come quelli rappresentati da Great Resignation e Quiet Quitting.
Attrarre le nuove generazioni
Mettere al centro dell’agenda delle organizzazioni e delle funzioni HR lo sviluppo di strategie di talent attraction in linea con le aspettative della nuova generazione è ormai cruciale se si vuole mantenere una costante capacità di innovazione e rimanere al passo con le evoluzioni tecnologiche e sociali.
Recenti studi effettuati sull’employer branding, che esplorano gli atteggiamenti dei più giovani verso il mondo del lavoro, suggeriscono diversi spunti sui quali vale la pena riflettere. Tra questi troviamo la reputazione dell’azienda e del suo brand, la cultura organizzativa, il purpose e i valori aziendali. I giovani oggi difficilmente accetterebbero di lavorare per un’azienda con una pessima immagine. Quando si vuole attrarre questa categoria di lavoratori, è bene impegnarsi nell’evidenziare gli elementi positivi dell’organizzazione, come si sta muovendo all’interno del panorama sociale e da quali obiettivi è ispirata la sua azione.
I giovani ripongono poi grande attenzione anche ai valori comunicati dalle aziende. Sono più propensi a lavorare in realtà delle quali condividono prospettive e scopi. Nelle nuove generazioni si osserva un orientamento più incline a organizzazioni che pongono particolare attenzione alle problematiche ambientali, alla fornitura di prodotti e servizi innovativi e di utilità sociale. I più giovani vogliono sentirsi parte di un’organizzazione che lavora per migliorare il mondo, contribuendo al cambiamento e all’evoluzione sociale. Anche l’attenzione verso la cura dei collaboratori non dovrebbe mai mancare nelle nostre aziende e, di conseguenza, nelle strategie di talent attraction. I giovani cercano luoghi nei quali potersi esprimere al meglio ma anche nei quali è possibile coltivare relazioni di qualità, in cui ci si senta parte di una realtà che si prende cura delle persone che ne fanno parte.
Qual è il punto allora? Potremmo affermare che il futuro della talent attraction e dell’abilità di costruire progetti di valore per le giovani generazioni dipenderà principalmente dalla capacità dell’impresa di comunicare un purpose coinvolgente, in grado di offrire una proposta valoriale coerente con le loro aspettative. Un terreno fertile questo per lo sviluppo di nuove sinergie all’interno delle organizzazioni, coinvolgendo manager, HR e chi si occupa di marketing. All’interno della pillola “Al lavoro con le nuove generazioni. La sfida di attrarre, trattenere e coinvolgere gli Zers” è possibile trovare ulteriori approfondimenti e acquisire insight preziosi su come sviluppare efficaci strategie di talent attraction per attrarre giovani talenti.
di Gabriele Gabrielli
Coach, consulente e formatore è Ceo di Studio Gabrielli Associati Srl e di People Management Lab S.r.l SB e B Corp. Ideatore e presidente della Fondazione Lavoroperlapersona, è professore a contratto presso l’Università Luiss Guido Carli dove insegna Organizzazione e gestione delle risorse umane e People management e reward all’Università Europea dove dirige il Master in Sustainable HRM. I suoi lavori più recenti sono: Ridisegnare il lavoro, FrancoAngeli, 2022 e Rigenerare la dignità del lavoro, FrancoAngeli, 2023.
